“Een winkel is als een boerderij”

In december zal Wouter Torfs - bekend van de gelijknamige schoenenwinkels - twee keer een inspiratieconférence geven voor leden van Boerenbond. Want of het nu om schoenen gaat, of om landbouwproducten: een familiebedrijf heeft een eigen dynamiek, werk is er altijd en de manier vinden om dat werk te organiseren is van levensgroot belang. Voor jezelf als bedrijfsleider, en voor de toekomst van het bedrijf in het algemeen. We maken alvast kennis met de spreker.

Kan je in het kort jouw professionele parcours toelichten?

“Na mijn studies ben ik eerst enkele jaren actief geweest als advocaat. Van 1986 tot 2023 heb ik dan bij Torfs gewerkt, sinds 1990 als CEO. Tot de hoogtepunten van mijn parcours daar behoort enerzijds de economische groei: van 9 miljoen euro tot 163 miljoen euro, dat is een mooie groei. Maar minstens even belangrijk is het feit dat we in die periode ook tien keer verkozen werden tot beste werkgever van België en ook één keer van Europa. Die twee zaken zijn met elkaar verbonden. Een succesvol bedrijf is voor mij een bedrijf dat strategische keuzes maakt en duidelijk weet waarom het bepaalde zaken wel of niet doet. Je moet jezelf als bedrijf in vraag stellen. Niet zomaar jaar na jaar aardappelen planten, maar onderzoeken wat de markt zegt, waarmee je je kost kan verdienen.

Het feit dat wij een familiebedrijf zijn, waarborgt continuïteit op lange termijn. Een first generation starter kan aan het einde van zijn carrière het bedrijf verkopen. Dat zou voor mij uitgesloten zijn. Wat ik zelf voor een stuk heb ‘gekregen’, heb ik doorgegeven aan de vierde generatie.”

Brandjes blussen

Bedrijfsleiders hebben soms het gevoel dat ze voortdurend brandjes blussen. Hoe evolueer je van reactief werken naar een bedrijf waarin dingen voorbereid en duidelijk verlopen?

“Ik heb veel respect voor kleine ondernemers en kmo’s. Het kan niet anders dan dat je daar zelf geregeld brandjes moet blussen. Dat is anders in een bedrijf met 700 medewerkers. Daar zijn er natuurlijk ook momenten van crisis. Ik denk bijvoorbeeld aan de coronacrisis, in maart 2020. Toen moesten wij een heel grote brand blussen en de koppen bij mekaar steken om te zien wat we zouden doen: winkels dicht, webshop opschalen, flexibel werken ... Zo’n crsismomenten hebben wij dus ook. Maar day to day staat er bij ons natuurlijk wel een middlemanagement klaar dat de kleinere crisissen beheerst. In een kleine organisatie hoort het erbij dat je crisissen zelf moet oplossen. Maar ik hoop dat ook in kleine organisaties toch geregeld wordt nagedacht over de vragen: ‘Ben ik goed bezig?’ en ‘Maak ik de juiste keuzes?’. Als je daar pas over nadenkt als het ergens brandt, ben je niet goed bezig. Kijk op langere termijn hoe de markt evolueert, waar de winst ligt ...

Ik geef graag het advies om jaarlijks eens even weg te gaan van het bedrijf en met enkele anderen te brainstormen over wat er nu precies gebeurt, waar je mee bezig bent, wat goed loopt en wat minder. Dat hoeft niet theoretisch te zijn. Je kan beginnen met een SWOT-analyse en bekijken wat de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor het bedrijf zijn. Een stap terugzetten en vanop afstand kijken, kan heel heilzaam zijn. Wie in een kmo werkt, wordt vaak opgeslorpt door de waan van de dag. Hier af en toe van wegstappen, is goed.”

“Een stap terugzetten en vanop afstand kijken, kan heilzaam zijn.”

Hoe zorg je ervoor dat iedereen in je bedrijf mee is met jouw verhaal: niet alleen wát er moet gebeuren, maar ook waarom je het zo doet?

“Je moet eerst bepalen welke de richting zal zijn. Ik geloof niet in de CEO die alles alleen bepaalt. Ik heb altijd sterk geloofd in gedeeld leiderschap. Torfs is altijd geleid door een team. Om de drie jaar maakten wij een nieuwe strategische oefening. Dat doet mijn nichtje Lise Conix, die het bedrijf nu leidt, vandaag nog altijd. En om dan iedereen mee te krijgen in het verhaal, is communicatie het belangrijkste. En dan bedoel ik niet: een lang e-mail met alle uitleg erin. Maar wel: onder meer zorgen dat je mensen samenbrengt, dat je je boodschap in mensentaal overbrengt, dat je interactieve workshops organiseert of dat je mensen uitnodigt om zelf mee te denken over hun rol in het verhaal.

Ik denk bijvoorbeeld aan het moment waarop wij de webshop hebben ingevoerd. Die levert nu 20% van onze omzet. Op het eerste gezicht zou een medewerker dat als een bedreiging kunnen zien. En toch was dat nooit het geval. Onze boodschap was dat e-commerce nu eenmaal bestaat en dat ze onze grootste concurrenten zijn. Daarom wilden wij een deel van die taart voor ons hebben. We zijn gegaan voor een omnichannel-aanpak, waarbij een klant die zijn maat of kleur niet vindt in de winkel, ter plaatse wordt meegenomen naar de webshop. Medewerkers zijn getraind op die onlineverkoop en de winkels delen in de opbrengsten.”

Kantelmomenten

Sommige land- en tuinbouwers willen groeien. Anderen willen professionaliseren of intensiveren. Weinigen eindigen hun carrière met dezelfde bedrijfsvoering als die waarmee ze gestart zijn. Wat waren voor jou kantelmomenten waarop je anders moest leren leiden of organiseren?

“Het is een geleidelijk proces. Toen ik begon, was Torfs een kleien kmo. Ik bezocht toen nog zelf de winkels, leverde schoenen ... Halfweg de jaren 90 gingen wij door een moeilijke periode. Onze omzet bleef hangen, de concurrentie scoorde met winkels aan de rand van de stad. Toen hebben wij onze eerste, grondige strategische oefening gemaakt. We hebben ons afgevraagd: wat moeten we doen opdat Torfs futureproof is? We hebben toen besloten ook winkels te openen aan de rand van de stad, met een mooie inrichting en excellente klantenservice. Het concept bleek een succes en tussen 2000 en 2015 hebben we dat verder uitgerold. Ons bedrijf is in die periode vervijfvoudigd qua grootte. Dan moet je mee, moet je de structuur aanpassen. Ik kon niet meer overal zelf naartoe, dus hadden we regiomanagers nodig. We hebben dat middenniveau wel altijd bewust beperkt gehouden, er is bij Torfs altijd weinig hiërarchie geweest.”

Waar begint echte efficiëntie op een bedrijf: bij systemen, mensen, communicatie ...?

“Organisatie en planning zijn belangrijk. Ook voor wie thuis, op het eigen bedrijf werkt, is een weekplanning belangrijk. Het gaat hier over efficiënte bedrijfsvoering en tegelijk ook over mentaal welzijn. Als de administratie altijd wordt uitgesteld en begint te wegen, wordt dat iets dat je voor je uitduwt. Een planning brengt rust. Je moet er tijd voor maken, een kwartiertje voor gaan zitten. Maar dan is het wel gedaan.”

Robuustheid

Wat maakt volgens jou een onderneming robuust?

“Dan denk ik in eerste instantie toch aan de financiële situatie. Een gezonde financiële situatie wil zeggen: eigen vermogen. En als er schulden zijn, kunnen die worden afbetaald met de normale cashflow. Daarnaast is ook strategische robuustheid belangrijk: wat je aan het doen bent is toekomstbestendig en heeft reden van bestaan. Daarnaast is ook de cultuur belangrijk. Hoe zit het met de mentaliteit in het bedrijf. Komen mensen hier graag werken? Doe ik het zelf graag? Haal ik er zelf energie uit? Ook organisatie is daarbij belangrijk: komt alles terecht op mijn schouders en die van mijn partner, of hebben we ook andere mensen waarop we kunnen rekenen wanneer het nodig is?”

Als je één tip zou kunnen geven aan land- of tuinbouwers die het vandaag wat moeilijk rondkrijgen of welke richting ze precies uit willen, welke zou dat dan zijn?

“Maak dat je niet verzandt in piekeren en dat je zorgen geen dreigende wolk wordt die constant boven jou hangt. Op een bepaald moment moet je keuzes maken. Zoek daarbij externe begeleiding, bijvoorbeeld via een consulent bij Boerenbond, om mee na te denken over de toekomst in de meest brede betekenis: waar wil ik met het bedrijf naartoe, wat is onze strategie, hoe zit het met eventuele opvolging?”

Wat hoop je dat de aanwezigen zullen meenemen van jouw keynote?

“Ik hoop dat ze een stukje inspiratie opdoen. Dat ze ideeën opdoen die nuttig kunnen zijn in de eigen bedrijfsvoering. Ik doe dan graag een beroep op hun creativiteit om de vertaalslag te maken van een redelijk groot winkelbedrijf, naar een landbouwbedrijf. Dat kan. Een winkel is als een boerderij: er werken mensen, er moet verkocht worden en winst gemaakt, elke dag is anders maar je klanten of afnemers staan er wel altijd.

Daarnaast hoop ik ook dat ze vertrekken met nog meer goesting om te ondernemen dan waarmee ze zijn binnengekomen. Ik blijf het zelf het mooiste vinden wat er in het leven bestaat: zelfstandig zijn, je ding doen, je ziel erin leggen en daar je kost mee verdienen. Ik hoop dat ik die passie voor een stuk ga kunnen doorgeven.”